2017年,清遠廣播電視臺正式啟動改革。在廣電有線網絡業(yè)務被剝離的情況下,仍然實現廣告創(chuàng)收“翻三番”,于2018年成功破億。在多數地方臺營收持續(xù)下滑的情況下,身處粵東西北欠發(fā)達地區(qū)的清遠廣電能取得“逆勢上揚”的局面,殊為不易。
擊破機制“痛點”,推動思維“升級迭代”
“流程優(yōu)化、平臺再造”,其背后是對機制的突破和創(chuàng)新。這也成為清遠廣播電視臺實行改革的過程中,第一道必須逾越的關卡。
經過多次研究,甚至不乏激烈爭論,清遠廣播電視臺上下最終達成共識,制定了一系列堪稱涅槃式的大膽變革方案,擊破機制痛點。
從臺長開始,進行分工調整,績效獎金與分管領域的業(yè)績掛鉤,領導班子與員工實行“一榮俱榮,一損俱損”的捆綁管理。如果分管領域未完成月度目標任務,班子成員不但拿不到全額獎金,還將按未完成比例扣罰。
除此之外,面對的另一項艱巨任務是思維的“升級迭代”。
全臺上下緊鑼密鼓地行動起來。除了分批四處“求索”、考察取經外,還組織新媒體建設、全媒體融合等方面的培訓活動,努力充電,成立“清遠廣播電視臺全媒體學院”,想方設法實現思維上的改變、意識上的求變、工作方式的轉變等。
在如何管好人、用好人方面,清遠廣播電視臺也認真借鑒他山之石,學習現代傳媒管理經驗,為全臺營造求真務實、不拘一格、大膽創(chuàng)新的氛圍,為中層干部隊伍的建設、重組與科學選拔任用奠定了堅實的基礎。
清零重組,“80后”“90后”通過競聘走上中層崗位
全面改革之前,全臺員工400人左右,中層干部竟達上百人,甚至有部門“做事的沒有當官的多”。
與此同時,有些中層干部大搞“小團體主義”,相互掣肘,各自為戰(zhàn),嚴重挫傷了很多員工的積極性,一些能做事、想做事的人卻做不了事,無法脫穎而出。
為了“消腫減負、高質高效”,清遠廣播電視臺推動改革的第二步,在基本職級待遇不變的前提下,幾乎一夜之間“清零”所有“行政官職”。
“級別歸零”的中層干部,需要和全體員工一起,公開公平公正重新競爭上崗。通過架構調整、崗位重設、做深做透思想工作及廣泛動員等,讓原有中層認清改革大勢,放下身段,積極參與競聘。
普通員工也由將信將疑到熱情高漲,踴躍報名競聘,最終根據競聘者的現場演講、集體投票、過往表現、實際業(yè)績等,進行綜合打分,每個崗位取前三名,由黨委班子根據每個人的德能情況進行綜合評定,按實際需要擇優(yōu)選用。
這當中,也有個別原中層干部沒有料到此次競聘“如此真格”,抱著僥幸心理觀望,甚至以外出度假為名,不參與競崗。沒想到回來后,辦公桌已經不在原地了。這種看起來“殘酷”、實際是對大家負責的方式,實現了“真改革”,促動了“真轉型”。
兩年來,先后兩次中層競聘讓一大批有潛力、有朝氣、有激情的年輕人脫穎而出,走上頻道、頻率總監(jiān)及部門主任的崗位,全媒體新聞中心副總監(jiān)、電視新聞頻道總監(jiān)競聘成功時才29歲。
中層干部數量被精簡了一大半,少數原先“身居要職”卻競聘失敗的“老中層、老同志”,臺里根據其自身特點和個人意愿,進行充分評估后,做出重新調整。有的甚至被充實到采編或營銷一線,有的因為感受到危機,奮發(fā)圖強,表現突出,通過第二次競聘“贏”回了中層崗位。
中層干部的科學選拔任用,帶動了全臺組織架構重組的快速推進。為所有員工提供個人意愿與能力相結合的“雙向選擇”,讓合適的人做合適的事。因思想意識統一,規(guī)則制定公開公正,工作方式方法得當,全臺絕大多數人開始明白,不求變不創(chuàng)新已然難以為繼。
故而,這場觸動很多人利益、堪稱“痛苦”的“大破大立”,卻出乎意料地平穩(wěn)順暢,效果也立竿見影。
引才育才聚才用才,隊伍優(yōu)化催生“化學反應”
通過中層重組,有效盤活了內部的“存量人才”,但進行人才供給側結構改革,要堅持內部挖潛和外部引入并舉。為此,臺里啟動了全方位的招才引智行動。
有一次,發(fā)現浙江有一位具有豐富從業(yè)經驗與創(chuàng)新思維的新聞人,臺長親自帶人北上,與“挖掘對象”徹夜長談,這種“求賢若渴”的精神打動了對方。對于有經驗有能力的外地人才,清遠廣播電視臺“大門打開”,且“英雄不問出處”,不但用好人才,還要想方設法留住人才。
引才育才聚才用才體系的初步建立,使中層干部隊伍不斷優(yōu)化,實力提升迅速,進而催生“化學反應”,上演了一個又一個發(fā)展奇跡。
在內容生產方面,新晉中層激情滿懷,電視新聞頻道、公共頻道以及三個廣播頻率先后進行了全新大改版,均取得了不俗反響,不但收視收聽率大幅度增加,還帶動了廣告創(chuàng)收的大幅提升。
以全媒體新聞中心為例,年輕的中層干部帶著采編員工,進行了一條龍的全新改變,在節(jié)目編排上大膽創(chuàng)新,標題和稿件文風遵循“通俗易懂、生動親和”的標準,佳作頻出。
在媒體融合方面,年輕的中層思想活、手段新,帶著內容生產的“主力軍”,快速進軍公眾信息接收的主陣地——互聯網,努力將最核心的生產力放到最活躍的移動互聯網生產線上,力爭做到真正的轉型與媒體融合,并以短視頻、H5、VR、微動漫、動新聞等各類創(chuàng)新創(chuàng)意產品為主要抓手,以精品內容生產和技術創(chuàng)新升級為最終目標,不斷推動生產與服務的發(fā)展。
新媒體平臺的出色表現,體現了廣播和電視等傳統平臺內容生產的質量,讓清遠廣播電視臺的廣告創(chuàng)收比重發(fā)生了明顯變化:越來越多的客戶開始增加對清遠廣播電視臺新媒體平臺的投放比例。
在組織架構設置方面,清遠廣播電視臺擁有全媒體新聞中心、全媒體生活中心等幾大中心,每個中心各成體系,既有良性競爭,又有相互協作,這與新晉中層隊伍的從容自信和大局意識密不可分。
例如,幾大中心你追我趕,各顯神通,不甘落后,組織策劃和舉辦了一場又一場活動。2018年全臺大小活動多達500場,其中不乏“中國公益廣告大會”“暖陽行動”“粵語金曲排行榜”“瑤寨戲水節(jié)”等有極大影響力的大型活動。這500場活動,撐起了全臺廣告創(chuàng)收的“半壁江山”。
真改革換來真改變,不拘一格帶來“逆勢增長”
兩年來,清遠廣播電視臺先后舉行兩次公開競聘,讓新晉中層干部保持一定的壓力,讓他們感覺取得中層崗位并非是“一勞永逸”,如果不努力、不創(chuàng)新、不完成任務、不做出貢獻、不帶好團隊,就會面臨被別人取代的局面。
因為臺里的轉型改革本來就是“摸著石頭過河”,不可能是一蹴而就的,所以,全臺把機制的靈活性運用到極致,對于已經競聘上崗的中層干部,均制定了“試用期”,及時討論,適時調整,力爭選對人。
當然,有壓力就有動力。在對表現突出的中層進行激勵方面,清遠廣播電視臺一向是“非常認真而又不拘一格的”,努力讓“多勞多得、能者多得”落到實。
除了中層之外,一線員工也涌現了大量收入“萬元戶”,輔之以各種精神激勵,讓他們“名利雙收”,充分獲得成就感、價值感,進而激發(fā)他們的潛力,督促他們努力。
今年,清遠廣播電視臺又開始了新一輪從內到外的融合行動。
為推動全員轉型,臺內部將把3個廣播頻率、2個電視頻道及客戶端、網站、微信公眾號等內容生產工作全部納入“大新媒體中心”,把所有傳統媒體與新媒體的創(chuàng)收工作及產業(yè)公司、廣電商城、廣電培訓中心、傳媒旅游等實體,全部納入“大市場中心”,全面推動內容融合與營銷融合一體化。
對外,則開始著手推動全市8個縣(市、區(qū))融媒體中心聯合發(fā)展的“大融合”方案。
通過對中層干部的重組、盤活與科學使用,對管理機制的不斷完善與創(chuàng)新,對媒體融合的多元化推進,短短兩年時間,一個原本連工資都發(fā)不出的地市級廣電媒體,便實現了內容生產上的大提升、廣告創(chuàng)收上的“翻三番”。
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